2011年1月23日，时间在这一时刻定格：神龙公司建设发展的接力棒，从成功实现“第一次跨越”的经营班子手中，向挺进“第二次跨越”的经营团队传递。

2003年1月23日，历史在这一时刻铭记：东风与PSA全面提升合作层次、新的神龙公司宣告成立，以刘卫东为首的神龙领导团队集体亮相。神龙的发展从此不断提速。

时光轮回八年，当年的“少帅”早生华发;当年的小树已参天;当年的空地已拔地而起现代化生产线……

过去的八年，是神龙公司提升合作层次后跨越式发展的八年;是神龙公司与时俱进，茁壮成长的八年;是神龙公司抓住战略合作提升的契机，实施全方位结构性调整的八年;是神龙公司逐步确立永续发展战略，砺志卓远，开拓创新的八年。八年来，神龙公司年销量从10万辆提升至37万辆，翻了近两番;年销售收入由100多亿元提升至370多亿元，增长了近4倍;年经营利润由10亿元提升到33亿元，增长3.3倍;产能由15万辆提升到45万辆，第三工厂建设枕戈待发;产品由单一品牌扩展到两大品牌、8大系列车型，各级轿车细分市场的全覆盖……

历时八年，神龙公司实现了具有里程碑意义的“第一次跨越”。现在的神龙，更加健康，更加具有竞争力，也更加充满活力。

2011年1月23日，虽然这只是经营班子传递接力棒的一段正常刻度，但抚今思昔，过去那跌宕起伏、波澜壮阔的八年沉甸甸的重量，让这段接力赛程有了沉甸甸的责任与记忆!

科学规划 谋定持续发展之路

曾几何时，“起个大早赶个晚集”、“叫好不叫座”、“东风败家子”，扑面而来一波波的批评、责骂声让人直不起腰来。

“高起点、大批量、专业化”建设，投资100多亿元、年产销量刚过5万辆、发展包袱沉重、车型产品单一，企业接近资不抵债……在一片迷茫中，员工们也发出了“明天在哪里”的嗟叹。

经历“债转股”从长期亏损的泥沼中刚缓上一口气，尚在艰难困苦中挣扎的神龙，如何才能实现自身的良性发展?2001年4月，以刘卫东任总经理的经营班子接过了神龙发展的接力棒。面对中国“入世”的压力与挑战，面对“一穷二白”的神龙，以刘卫东为首的神龙公司经营班子清醒地认识到：“合作层次低，决策隔堵墙……更致命的是后续产品，一片空白!必须从战略高度上解决神龙面临的深层次问题，必须从实现科学发展上解决新产品的来源问题，否则后患无穷。”

谋局者，先谋势，谋定而后动。在神龙公司的大力促动下，经过精心策划和推动，加上做强做大的共同意愿，股东双方的时任“掌舵人”苗圩和佛尔兹亲密携手，神龙如愿以偿。2001年11月，东风公司与标致雪铁龙集团达成战略合作的框架协议。 2002年10月，新的合资合同和合资章程正式签署，双方做出增加注册资金，导入标致品牌，成立技术中心，引进共用生产平台技术等一系列重大决定。一个深具战略意义的合作正式将神龙公司的合作层次由东风公司与雪铁龙公司合作提升到与标致雪铁龙集团的合作，也拉开了神龙公司跨越式发展的序幕。

2003年1月，新神龙公司的成立。“一个公司、两个品牌”经营管理的新体制、新机制正式运行，导入标致品牌，开始实施东风雪铁龙、东风标致双品牌运营;技术本土化的进程加速推进;二期30万辆工程建设开始启动;技术引进方式实现重大转变，由引进单一车型，向引进产品平台转变，并从产品、技术、产能、品牌建设、营销网络等方面逐一破解了神龙发展难题。

在相当长的时间里，神龙公司都在为“今天如何生存发展”而努力，没有过多的时间和精力来考虑“明天”。在生产经营逐步步入正轨的基础上，为实现科学发展，神龙公司管理团队开始对企业未来进行重新思考明确定位和科学规划，逐步确立了一条清晰的、系统化的未来发展战略规划。

2003年，神龙公司确立了涵盖质量、工业化、国产化、人力资源、信息化等重要发展方向“三大纲要、两大计划”;2004年，神龙公司成立了战略规划平台，2006年又专门成立了战略规划部，全面筹划公司未来的发展;2006年7月，股东双方决定，建设神龙公司的第二工厂，导入高端产品生产线，加快产品结构调整的“10年战略规划、6年商品计划、3年工业化计划”滚动发展模式得到了进一步确认。由此，神龙公司未来5-10年的产品、工业化方向更加明晰;规划产能建设从15万辆、30万辆发展到45万辆，得到进一步提升;产品线进一步优化，形成了从经济型到高端车型全系列发展的产品格局。企业的市场竞争力进一步增强。

2007年底，通过进一步细化，神龙公司正式确立了以十大子战略为支撑的公司永续发展战略体系。2010年3月，围绕战略目标和战略规划，为加强对战略目标的聚焦，促进战略目标的分解与执行，神龙公司正式导入“战略绩效管理系统”，采用平衡计分卡等现代管理的理念、手段和工具，以确保战略目标、战略规划、战略绩效实现有机统一、有序推进。

2010年9月21日，股东双方共同发布神龙公司中期发展规划——“5A”计划，为神龙的未来发展构筑了新蓝图:未来5年，神龙公司产品与服务质量达到国内一流水平;市场占有率2015年达到5%，年产销量达75万辆以上;经营利润率达到5%以上，实现持续的盈利性增长。为确保规划目标落到实处，未来5年，神龙公司将提升产品规划，推动市场占有率快速增长;提升工业能力，确保技术先进和质量领先;提升品牌价值，增强客户满意和市场口碑;提升运营水平，强化全方位的体系竞争力;提升绿色战略，践行资源节约与环境友好。新产品、新能源、新工厂、新市场、新品牌，神龙公司展示出前所未有的发展前景和恢宏气势。

至此，一个承上启下、继往开来、科学发展的战略愿景目标、战略计划措施、战略管理推进的全景图，已清晰地呈现在人们面前!

管理创新 体系竞争力全面提升

P2+2、PQ365、平台管理模式、生产领域导入UEP、营销领域推广精益管理、实施战略绩效管理……八年来，一个个开创性的管理模式和管理理念在神龙公司生根、发芽、壮大。

创新是管理的灵魂。为了寻求突破，在吸收国内外企业和母公司先进管理经验的基础上，以刘卫东为首的神龙公司经营班子结合自身实际，从管理创新求变入手，大刀阔斧地进行战略结构性调整，优化流程，提升管理水平和企业的运行效率，逐步建立了具有自身特色的管理体系。

在组织结构上，施行“一个公司、两个品牌”的运行机制，建立起“两头强、中间精”的“哑铃型”组织结构，即市场销售和技术研发，要强身壮骨;而采购供应、生产管理、公共职能部门，要精益求精。管理模式上，推进A管理模式，实行一长负责制。同时推进和完善预算管理模式、授权管理模式和平台管理模式，注重横向协调和纵向沟通。在新项目和综合型攻关项目中，实行项目负责制，推进平台管理模式，实现在质量、成本、期限方面地最佳结果;在采购成本管理方面，实施降成本前移和目标成本管理，从源头上、从过程中、整体上削减成本;在生产领域，推行生产单元管理(UEP)，提升员工的积极性和创造力，等等。

人才是企业发展的宝贵资源。在人力资源管理上，神龙公司建立实施“外具竞争力，内具公平性的薪酬计划”、稳步提高员工收入水平的同时，科学规划员工的职业生涯，落实“三通道”(管理、专业技术和工人)管理，打破人才成长 “天花板”。对干部实施360度考评，建立实施民主推选和公开竞聘的选人、用人机制;实施强有力的招聘、激励、培训计划，全面提升员工素质，营造稳定人才，吸引人才、留住人才、用好人才的企业用人环境;建立以岗位为中心的岗效工资分配制度，合理拉开分配差距;对相关部门人员进行精简优化，转岗分流，竞聘上岗……为企业发展构筑了雄厚的人力资本优势，实现企业与员工的共同成长。神龙公司人员结构不断优化，企业的劳动生产率从2001年的10.4辆/人提升到2010年的33.6辆/人。公司还被湖北省政府授予“湖北省人才示范基地”。

2004年6月，中国车市在经历了2003年“井喷”式增长后，突然急转直下，滚滚寒流，笼罩车市，搅乱了大多数汽车厂家的阵脚。神龙公司销量下降13. 57%，加上东风标致品牌的导入、能力建设投入、原材料价格上涨，使公司经营业绩“雪上加霜”。

面对巨大的压力与挑战，神龙公司领导层敏锐地认识到，汽车行业成本竞争的时代已经到来，成本竞争力越来越明显地成为企业综合竞争力的核心之一。为此，神龙公司一方面是深化双品牌营销，突破营销瓶颈;另一方面将成本管理确定为经营工作的重中之重，2004底正式推出雄心勃勃的P2+2降成本行动计划，实施了轰轰烈烈的全员、全过程、全价值链的降成本行动。将有限的资金用在刀刃上，确保新产品研发，加快产品结构调整;优化投资，追求恰当的功能、规模、投产点;产品研发和工程设计，尽量采用本地资源，控制产品的技术代价;推进国产化和技术降成本，控制采购成本。由于成功采取了增收与节约并重的有力措施，神龙公司强有力地扼制住了产销下滑、经营业绩下滑的势头，成功走出“阴霾”。更为重要的是，通过大力推进成本管理，使成本意识深入人心。2005-2010年六年时间神龙公司实现技术采购降成本74.6亿元，有力地促进了公司经营质量的改善和提高。“P2+2”也成为神龙公司降成本工作的代名词。

质量是企业的生命线，企业要在竞争中生存发展，就必须不断提高自身产品和服务的质量，更大限度地满足和切合用户的需求。为此，神龙公司进一步将质量放在公司生产经营突出的重要地位来抓。

2003年，神龙公司确立实施了《质量发展纲要》;2005年，颁布《质量手册》;2006年，制定了8大类质量目标，对质量管理的8大领域进行目标管理。2007年初，神龙公司未雨绸缪，意识到构筑质量领先优势对未来汽车领域的竞争具有重要的战略意义，及时启动并实施了 “质量领先战略”，以超越竞争对手、构筑行业内的质量领先优势为目标，确立了公司质量规划的中期目标，并将2007年列为“质量领先年”，全面实施“PQ365”质量行动计划。

此后，神龙公司每年的第一个工作大会都确立为年度质量工作会，总结成绩、查找不足、签订质量责任奖、拟定年度重大质量攻关项目，并形成惯例。经过不断的积累、深化和完善，“PQ365”已成为公司质量绩效提升的主战场。质量理念已深入人心，广大员工立足岗位自发地用实际行动诠释了“一年365天，天天抓质量”的质量文化内涵。目前，神龙公司整车一次下线合格率达到90%;B级缺陷、抛锚故障率等关键的质量指标已经位居PSA集团前列;J.D.power售时售后服务质量调查排名实现明显提升。

为应对2008年突如其来的全球金融危机冲击和挑战，2009年，神龙公司将该年确定为“精益管理年”，全面导入推进精益管理，促进各领域的持续改进改善;在此基础上，又将2010年确定为“客户满意年”，进一步深化推进精益管理，并开创性地将精益管理由生产领域导入到营销领域、研发领域和管理领域，并向企业价值链的两端——供应商和经销商延伸，带动和促进了全价值链的质量和管理水平的提升，改进改善蔚然成风。2009年，武汉一厂总装分厂员工就有改进改善项目1068项，使生产一台车减少了一万多步位移，消除2000多个多余动作，劳动生产率提高23.18%;襄樊(襄阳)工厂TU装配L3线通过开展精益改善工作，内装、外装、缸盖分装的节拍由165秒缩短为130秒，小时产量由21辆份提高到26辆份，年产能提高23.8%，设计产能从12万辆份/年提高到15万辆份/年。

不断的管理创新使神龙公司对市场的适应能力得到有效提升，企业成本、质量控制能力、运行效率等不断得到优化和增强，公司全价值链经营能力进一步增强。

营销变革 双品牌比翼齐飞

过去八年的持续发展，神龙公司最直观的变化就是产品多了，产品线宽了。以前，人们一提到神龙公司联想到的只有富康，现在，神龙公司已拥有两大品牌、八大系列车型，产品覆盖全系列轿车市场。

过去八年的持续发展，神龙公司营销大跨步提升：2003年10万辆、2006年20万辆、2009年27万辆、2010年37万辆。

适销对路的产品是企业发展的关键。但产品单一长期以来严重制约着神龙公司的发展步伐，在很长一段时间，神龙公司一直靠“叫好不叫座”的富康及其小规模的变种打天下，而且在当时三厢车“横行”的时代，发展更是处处受制。适应多品种发展和品牌营销的需要，2003年1月1日起，神龙公司雪铁龙系列产品统一采用东风雪铁龙品牌及标识。

同时，神龙公司经营层敏锐地认识到，单纯引进车型只会陷入“引进----落后----再引进”的怪圈，必须高起点地引进产品平台。而且，随着市场的进一步细分和用户的多层次需求的变化，需要有更多的产品、覆盖更大的市场。

“世上没有救世主”。在神龙公司的积极努力下，通过股东提升合作层次，成功引进PF1(小型车)平台、PF2(中级车)平台;导入标致品牌，建立两个品牌商务部，实现“共用平台生产、双品牌经营”。由单纯引进车型转变为引进车型平台，使公司的车型能保持与PSA集团同步开发、同步改进的能力，大大减少产品开发周期;同时，共用平台使两个品牌车型零件实现通用化，大大降低开发成本和制造成本，也使新产品的投放速度大大提升。2006年，神龙公司迎来了成立以来第一个新产品集中投放年，先后成功投放了东风标致206、东风雪铁龙凯旋、东风雪铁龙C2三个全新车型。2008年，更是历史性地一年投产、投放东风标致307两厢、东风雪铁龙新爱丽舍等五款全新车型。

在产品结构不断优化和丰富的同时，还有一道深深的“鸿沟”一直横亘在神龙公司面前，即产品附加值和盈利率不高，这也是多年来困绕神龙公司经营发展的一个关键因素。为此，从进军和占有更多的细分市场、提升产品形象，提高利润率、做强做大的需要出发，也出于提升合作层次以来良好的市场表现，2006年7月，神龙公司董事会确定：建设神龙第二工厂，导入生产高端轿车的PF3平台。

伴随着2009年11月第二工厂的建成投产，2010年东风雪铁龙C5和东风标致408的成功投放，神龙公司产品进一步向高端轿车市场延伸，形成高、中、低全系列轿车产品的格局，由此，神龙公司的产品结构得到进一步优化和拓展。

营销是“龙头”。好的产品还必须依赖于好的营销。发展战略确立之后，强化市场营销，推进“双品牌”经营，打破制约神龙发展的营销“瓶颈”，是摆在经营班子面前的当务之急。

2003年以来，按照“一个公司、两个品牌”和“产销分离、独立核算、品牌经营”的模式，神龙公司不断调整营销机构设置，提升效率，并借助科尔尼、麦肯锡等专业咨询公司的外脑，梳理再造营销业务流程、精简优化网点布局、强化营销专业培训，推进营销变革，建立“目标导向、绩效考核、快速响应”营销管理运行机制与培养“专业诚信、亲切高效”营销队伍相结合，引入差异化营销、区域营销、扁平化管理、精准营销、大力发展网点等全新理念和方法，有效提升营销水平与服务质量。2004年，对商务部总部机构以及营销组织进行了优化，实行扁平化管理，提升市场快速反应能力;2007年4月，东风雪铁龙实施了新一轮渐进式的改革，制订并实施“十大行动举措”来强化品牌营销战略;2008年7月，东风雪铁龙商务部总部搬迁上海;2009年，以提升“品牌、产品、网络”竞争力为切入点，神龙公司在营销领域导入精益管理，提升网点能力;2010年，东风标致设立销售大区，全面推进区域营销……

同时，2009年开始，神龙公司持续实施营销渠道发展新举措，致力打造战略经销商队伍;制订确立营销工作定期研讨会议机制与规则。在营销方法上，进一步强调公司营销领域的基本原则和主张，确立产品聚焦、区域聚焦、客户聚焦“三个聚焦”的核心主张，致力于营销能力的持续提升。在渠道建设上，两个商务部不断创新模式，完善网络布局，优化和升级原有网点，大力发展有竞争力的新网点，并结合市场特点，推进网络下沉，建立适应不同区域市场特点的网络发展模式。在客户服务上，两个商务部先后成立了客服中心，精心开展“一库两平台”(客户数据库，销售线索管理平台和客户服务管理平台)建设，确保以更优的品牌价值、更好的服务质量赢得用户。

东风雪铁龙、东风标致两个品牌商务部也不断创新思维和方法，立足品牌引领、产品特性和市场定位，开展富有特色的营销服务活动，东风雪铁龙坚持实施“龙腾计划”，开展“家一样关怀”系列活动，东风标致坚持实施“蓝盒子计划”、开展“蓝色承诺”系列活动;并大力推进区域营销，强化客户关系管理，强化营销网络建设，切实贯彻精准营销，加强对网点的销售流程管理、现场细节考核，抓细节、抓落实、抓改善。2009年上半年，东风雪铁龙发布新品牌形象。2010年4月，东风标致发布了全新的品牌标识。两个商务部以新的品牌形象改造为契机，大力提升网点营销能力和服务能力，并全面启动客户满意度工程，不断夯实客户关系管理建设。品牌号召力、快速响应力、决策执行力、网络营销水平、整体队伍素质显著提升。

八年苦心经营，八年浴血奋斗，“双品牌”营销呈现出“龙腾狮舞”、竞相辉映的可喜景象。2003年，公司年销量首次跨越“10万辆”;2004年，东风标致首款产品307成功投放;2005年，东风雪铁龙销售10万辆，东风标致销售4万辆;2006年，东风雪铁龙销售突破12万辆，东风标致销售突破8万辆;2007年，东风雪铁龙销售过11万辆，东风标致销售过9万辆;2009年，东风雪铁龙16万辆，东风标致销售11万辆;2010年，东风雪铁龙销售22万辆，东风标致实现销售15万辆。东风标致品牌的销量贡献率不断提升，“双品牌”比翼齐飞的经营格局基本形成。

同时，围绕“提升市场占有率”、“确保新车型成功率”、“全力打造2-3款年销量10万辆以上车型”三大营销主题，神龙公司初步形成了以C5和408为首提升两大品牌形象，世嘉、新爱丽舍，307、207为两翼提升销量的六大主力车型的格局，世嘉成为神龙公司首款年销量突破10万辆的“明星车型”。“双品牌”经营，使神龙公司营销业绩持续提升，发展后劲十足。

技术提升 哺鲲育鹏起大势

新神龙公司成立以后，以刘卫东为首的公司经营班子敏锐地认识到，与跨国汽车集团相比，除了现代化管理外，另一个重要的差距就是技术，只有自身技术能力强了，才能最大限度地降低技术许可、技术援助等技术代价成本;只有形成自己的能力了，才能开发出更多适应中国消费者口味的轿车产品。

在引进消化吸收PSA集团最新产品和技术的同时，神龙公司不断加强技术研发和技术创新能力的提升，技术决策本土化和零部件国产化进程不断加快，专业技术人才队伍不断壮大，产品研发能力和技术创新能力不断提升。

随着成功提升合作层次，2003年1月，神龙公司成立了新合资公司的技术中心，加快由单一的产品技术引进，向平台化共用技术引进、实现集成创新的科技研发方式转变。2006年12月，为适应公司快速发展的需要，酝酿已久的新技术中心正式成立，进一步确立和提升技术研发职能在公司战略发展中的地位与作用，致力提升合资企业的技术研发和技术创新能力。

从提升合作层次后的双品牌战略实施的第一款车型东风标致307开始，神龙公司的技术人员就开始全过程参与新车型项目的开发工作，从前期的撰写技术任务书开始，到概念设计、造型设计、模型设计、样件制作、样车试装、可靠性试验、质量评审等等每个阶段、每个环节都全过程参与。最终，东风标致307项目累计完成1100余项产品设计与改进，其中125种专用件，神龙公司享有知识产权。

2003年以来，代表国际先进水平的ESP、智能信息系统、随动转向大灯，中央固定集控式方向盘等先进技术先后被导入。通过持续不断地增强自身研发和创新能力，也保证了神龙公司产品对中国用户口味的高度敏感性和适应性。联合开发的东风标致307和东风雪铁龙世嘉、东风雪铁龙新爱丽舍、207等系列车型投放市场后销量稳步增长，投放市场后销量稳步增长，成为拉动神龙公司销售增长的重要力量，新产品的贡献率达总销售收入的90%以上。与此同时，神龙公司不断加大研发投入，夯实研发基础设施建设，先后建立完善了整车试验室、零部件试验室、试制试装车间、材料试验室、汽车造型展厅，以及车内空气环境控制气味检测与VOC实验室，整车及零部件试验能力上了一个新台阶。

学习、消化、吸收、再创新目的是获得更多的知识产权。光形成能力不行，还要形成技术标准，形成知识产权。为此，神龙公司专门成立了标准化委员会，大力推进技术标准化体系建设，着手建立“对应PSA，适应中国”的技术标准体系。近年来，神龙公司的一系列技术标准，如RAF路试标准、气味评价标准、中国车辆用户感知质量评价标准等一系列的技术标准深深烙上了“神龙”的印记。

为更好地发挥PSA技术援助的力量，同时也为了适应中国本土化研发的需求。2006年3月，神龙公司启动了旨在提升自主研发、自主创新能力的“鲲鹏”计划。到2007年底，“鲲鹏计划”第一阶段的目标已顺利实现，神龙公司在钢板、油漆、塑料等材料、几何尺寸、整车感知质量、RAF路试等多个领域，已经获得PSA集团49项授权，91名专业技术人员获得PSA集团资质认可;主要专业技术领域基本具备80%左右的自主能力。

为适应神龙公司未来战略发展需要，在第一阶段目标顺利完成的基础上，2008年3月，神龙又启动了“鲲鹏计划”第二阶段——“鲲鹏2010”，设置了汽车造型、整车性能、动力总成控制及标定等14大阵地。目前，已有251人次共获得PSA集团113项的资质认可和授权。

科技创新，实力倍增。神龙公司研发人才队伍从2003年的400多人发展壮大到今天拥有一支1000多人;研发实力从单一的产品技术引进、消化、吸收，发展提升到目前的“特殊批量完全自主，车型演变基本自主，新产品联合开发”，并形成“生产一代、改进一代、研发一代、储备一代”的研发创新机制，确立了“固化三年、筹化六年、规划十年”的产品技术发展思路和实施纲要。神龙公司创新能力和水平不断增强，以307、凯旋产品向伊朗和南美技术许可为标志，神龙公司实现了由产品技术引进到技术输出的飞跃，越来越多的产品被成功植入“神龙基因”和“中国元素”。2003年，《东风雪铁龙爱丽舍轿车的开发及工业化投产》获中国汽车行业科技进步奖一等奖;2006年，《东风标致307系列轿车的开发及工业化投产》项目湖北省科技进步奖一等奖……目前，神龙公司共申请国家专利142项，授权120项。2002年-2010年，神龙公司在科技领域里获各种科技进步奖项达81项，在东风公司技术创新工作综合评价中，神龙公司技术中心连续五年排名第一，成为集团技术研发与自主创新的标杆和旗帜。

诚信领航 打造文化软实力

合资企业最重要的就是“合心”。有效的文化融合，是合资双方形成合力、加快发展的重要基础。新神龙公司成立以后，以刘卫东为首的公司经营班子认为，差距与差异不可避免，但是将企业做强做大的共同目标是一致的。合资双方要站在企业发展的全局高度，承认差距，相互学习，相互吸收，在融合中提升，从而形成具有自己特色的文化体系。

2003年以来，神龙公司经营班子着力建设以“诚信”为核心价值观的合资企业文化，“对用户负责、对员工负责、对股东负责、对合作伙伴负责、对社会负责”。打造合资公司的文化融合，坚持“融合中规范、规范中创新、创新中发展”的原则，决策上求同存异、服从大局;要求上上下一致、同心同德;措施上条理清晰、奖惩分明;策略上以身作则、率先垂范;行动上令行禁止、步调一致;执行上强调“效率、效果、效益”的高度统一;方法上创新思维、形式多样;推进中广泛参与、凝聚智慧、务求实效等，营造风清气正、进取向上的良好经营管理氛围。

同时，神龙公司十分注重培养人的精神，将员工个人发展同企业发展结合起来，促进员工与企业共成长。围绕生产经营目标，多年来全体员工主动参与和积极推动“P2+2”降成本、“PQ365”和QC质量改善、精益改善、“客户满意”、合理化建议、TPM(全员设备管理)、“对标改善”等群众性立功竞赛、改进改善活动，取得显著成效。同时，公司建立健全优化人才吸收任用和激励开发的人力资源机制，为员工提供公开、公平、公正的良性竞争环境和成长空间，调动员工学技能、学管理、学知识的积极性，创建尊重知识、尊重人才、尊重创造、鼓励创新的良好环境，实现企业与员工同进步、共成长。另外，神龙公司还建立了员工代表大会制度、总经理接待日制度，开展员工家属开放日，建立“爱心基金”，畅通民主管理渠道，营造家一样的温暖……增进亲和力、提升凝聚力、激发创造力，实现企业和谐发展。

神龙公司中方领导认识到，加强党建思想政治工作是办好合资企业的强大优势。为此，神龙公司把党群组织特有的、具有中国特色的思想政治优势、组织优势和群众优势，概括为“中国优势”。坚持把党群工作融入生产经营和改革发展的全过程，创造性地提出并践行“党员三先三最”活动。通过卓有成效的党群工作，把“中国优势”同先进的技术优势、管理优势有机融合，不断提升公司的队伍优势、文化优势，为构建诚信、和谐企业，促进健康、持续发展，提供坚强的保证和持久的动力。党员的先进性和党组织政治优势不断彰显：2006年，在对公司法方高管的一次调研中，他们在不知道本部门员工政治面貌的前提下，列举的优秀员工全部是党员;法方高管拉瓦乐甚至一度要求加入中国共产党;法方高管白贝堂称赞神龙公司党组织是“能够带领员工创造奇迹的组织”。

在继承的基础上创新与超越，是建设好新文化的目的与根本。神龙公司不断继承发扬、融合母公司的优秀基因，在此基础上不断地创新，逐步建立起了自己的企业文化体系。2006年9月，神龙公司首部《企业文化手册》颁布。

文化孕育于实践，蕴含于历史。自强不息、克难奋进，是神龙历史的真实再现;历经磨难，痴心不改，是神龙员工永远不变的情怀。面对困难和压力，全体神龙员工始终坚强不屈、锐意进取。

具有鲜明神龙特色的企业文化，对内形成了强大的凝聚力，对外形成了强大的竞争力——

2006年，在市场形势看好，需要加班延点时，公司30多名青年员工主动放弃婚假。

2007年，当了解到员工张波涛妻子患重病医疗费让其捉襟见肘时，短短几天公司上下就为其捐款8万余元。

2008年，公司员工自发捐款回购在5·18汶川大地震中创造奇迹的“史上最牛凯旋车”……

一批批劳模先进和优秀群体英雄辈出：新时期知识工人、全国劳模——黄华;优秀农民工、中华全国总工会15届职工代表——杨祉刚;全国青年文明号、中央企业青年文明号、全国职工职业道德先进班组、全国巾帼文明示范岗……

一个个鲜活感人的神龙故事经久传诵：“为保生产集体推迟婚期”、“大年三十的救援”、“千人诚信宣誓”、“往返千里心牵降成本”、“呕心沥血为C5”……

神龙公司加强合资企业的党建工作和企业文化建设，构建合资企业“中国优势”的宝贵经验，受到中央组织部和国资委等部门的高度评价，并作为中外合资企业文化建设的先进经验，向全国推广。

八年星夜兼程，神龙公司走过产品线短缺、结构不合理、车型“水土不服”、营销受阻的艰难坎坷，淌过市场低迷、业绩下滑、背水一战的漩涡急流，度过遭遇金融危机蔓延的不眠之夜与酸楚阵痛。

八年栉风沐雨，神龙公司经营班子和全体员工经受住了背负沉重包袱、承受多方压力、直面各种挑战，敢于担当、坚定信心、奋然前行的严峻考验和庄严洗礼。

八年的深耕细作，神龙公司积累起了深厚的发展基础：战略规划已经明晰;经营规模和经营质量稳步提升;双品牌战略决战市场越来越成熟;产品结构不断得到优化;研发能力不断增强;企业管理能力进一步提高;企业发展日新月异……所有这一切，都是神龙实现新跨越的基础。

八年的战略谋划，八年的创新发展，八年的艰苦努力。神龙公司高质量实现了第一次大跨越!

股东双方发布的神龙公司中期发展规划，为神龙发展勾画了新的、雄壮的发展蓝图，也开启了神龙新一轮的跨越式发展的大幕。5%的市场占有率、5%的经营利润率、5项提升行动，5年推出12款全新产品、6款全新发动机，启动新能源汽车和自主品牌研究，推进新工厂建设……

未来的汽车工业，竞争激烈依旧;未来的事业发展，机遇挑战共存。站在新征程的起点上，向新目标进发，向新高度迈进，“居危思变，砺志卓远”，在新一轮神龙事业的蓬勃发展中，在科学崛起实现百年梦想的道路上，神龙正开足马力，勇往直前，浓墨重彩地书写更加辉煌的新篇章!